Du travail des émotions dans les émotions au travail

- Pétés à l'euphorisant qu'ils sont, ils en ont oublié le mort -

La mort d’un salarié peut être difficile à vivre pour certains collaborateurs. Les entreprises se réclamant d’une culture dont le changement est la pierre angulaire, sacralisant par là même enthousiasme, flexibilité et bonheur au travail, envisage le trépas telle une gestion de crise. Après tout, quelle entreprise érigeant le bonheur en devoir-être se satisferait d’un salarié dont l’état émotionnel serait en berne ?Prenant la forme d’un impératif kantien revisité, ces entreprises prétendent répondre à la recherche prudentielle, en lieu et place du salarié, « des règles de conduites censées favoriser l’atteinte de la satisfaction la plus pleine et un bonheur plus durable [1]». Sorte d’attitude paternaliste que Michel Pinçon résumait comme un « rapport social dont l’inégalité est déniée, transfigurée par une métaphore sociale qui assimile le détenteur de l’autorité à un père et les agent soumis à cette autorité, à ses enfants [2]».

Après tout, quelle entreprise érigeant le bonheur en devoir-être se satisferait d’un salarié dont l’état émotionnel serait en berne ?

Tentons de décrypter, par une anecdote quelque peu romancée, les manœuvres managériales visant à maîtriser, flexibiliser, les émotions des ressources humaines. Lors d’un précédent article portant sur l’acculturation salariale, je faisais mention de cette fameuse qualité tant recherchée par les employeurs : la flexibilité ! Le plus souvent présupposée sans jamais être véritablement définie, il semble possible d’en donner une définition synthétique à la lumière des attentes patronales. En effet, lorsque l’entreprise prédique d’un salarié la qualité d’être flexible, au fond, il est question de la capacité qu’a ce dernier de manifester son approbation face à une demande émanant du corps managérial, et ce, tout en affichant une posture d’accommodement aux nouvelles circonstances.

Illustration par Salomé-Angèle DURAND

Pour la sociologue Danièle linhart, l’acceptation des contraintes managériales vient de ce que les entreprises les présentent comme autant d’opportunités de satisfaire une quête de soi, « de faire émerger en eux des qualités qu’ils ne soupçonnaient pas, d’approcher un idéal du moi ». Si la soumission aux injonctions managériales en termes de pratiques professionnelles fait l’objet de stratégies bien pensées, en serait-il de même concernant les émotions contre-cultures, à savoir celles qui contreviendraient à l’idée de bonheur ? Seraient-elles, elles-aussi, la proie de savants stratagèmes visant à les flexibiliser ?


Pour répondre à cette question, je vous demande, par commodité, d’accepter, le temps d’un instant, l’anecdote qui va suivre.

« Diantre, que le bonheur de mes salariés ne s’en trouve pas bouleversé ! »

Un lundi à 9H00, un e-mail annonce le décès d’un salarié lors d’une virée sportive organisée par l’entreprise. La nouvelle se serait très certainement répandue, autant prendre les devants, ce que le management a fait d’un ton tout à fait adapté en de telles circonstances. Interloqués, les premiers récepteurs se réunissent autour de la machine à café. Certains n’hésitent pas à accueillir leurs collègues retardataires pour leur annoncer la funeste nouvelle. Entre 9H00 et 9H20, le management s’interroge : « Diantre, que le bonheur de mes salariés ne s’en trouve pas bouleversé ! » (Même si l’on imagine bien que la communication de crise qui va suivre avait été préparée entre la veille au soir et le matin-même de l’annonce) Une demi-heure plus tard : un mail annonce qu’un groupe conséquent de salariés a gagné la compétition sportive organisée lors de cette même virée sportive et demande à ces grands vainqueurs d’organiser les festivités dans l’après-midi. La suite de la matinée, quant à elle, sera cadencée par des discussions collectives révélant un rejet à peine caché du management pour tout ce qui a trait à cet épisode morbide.


Afin de décrypter la stratégie managériale en place, nous nous appuierons sur les théories postulant que l’émotion est le résultat d’un traitement cognitif. Aussi appelées « théories de l’évaluation cognitive », ces dernières admettent, de manière générale, que l’émotion est le fruit d’opérations psychiques par lesquels les informations auxquelles nous sommes confrontés sont traitées. Ainsi, c’est à partir d’un stimulus extérieur que l’individu va opérer diverses évaluations contextuelles de ce dernier, le conduisant ainsi à ressentir une émotion. Autrement dit, pour faire l’analogie avec certains courants nominalistes en philosophie, la chose (ici le stimulus) n’a pas de signification en soi, elle est signifiée (ici par un processus cognitif), et ce, en fonction des standards sociaux et des valeurs de l’individu interprétant. En effet, comme l’explique Didier Grandjean et Klaus R. Scherer, « Presque toutes les théories de l’émotion présument […] que les caractéristiques spécifiques de l’émotion vécue dépendent du résultat d’une évaluation de l’événement en termes de signification [3]». Si, donc, l’émotion dépend de procédés psychiques subjectifs, dans quelle mesure pourrait-elle faire l’objet de manipulations ?


Le management se comporte ainsi tel un scientifique de l’émotion qui, pour ses études en psychologie cognitive, use d’une méthodologie d’induction émotionnelle consistant « à exposer une ou plusieurs modalités sensorielles à des stimulations émotionnelles dans le but d’induire une émotion ou un état émotionnel plus ou moins long et intense[5] ».

L’anecdote ici étudiée semble pouvoir mettre en exergue, à la lumière des théories susmentionnées, deux tentatives manipulatoires de la part du management. La première vise une réinterprétation de la situation par l’immixtion, dans le contexte « compétition sportive », d’un élément positif (la victoire) à côté de l’élément négatif (le décès). Au fond, l’idée est de faire en sorte que l’employé se distancie du tragique. La seconde tentative, plus offensive, consiste à occuper le salarié à des tâches organisationnelles visant à renforcer l’élément positif « victoire » et, par là même, à faire oublier aux salariés la mort de leur collègue. Le stratagème semble correspondre à ce que certains auteurs ont appelé « la régulation émotionnelle » dont la distraction est l’une des stratégies. De quoi s’agit-il ? La distraction consiste à détourner l’esprit de la situation émotionnelle vécue pour la focaliser sur une autre information, « ce qui a pour effet de réduire la réponse émotionnelle des individus [4]». Le management se comporte ainsi tel un scientifique de l’émotion qui, pour ses études en psychologie cognitive, use d’une méthodologie d’induction émotionnelle consistant « à exposer une ou plusieurs modalités sensorielles à des stimulations émotionnelles dans le but d’induire une émotion ou un état émotionnel plus ou moins long et intense[5] ».


Évitant le sujet du décès, préférant à ce dernier celui de la victoire, c’est une véritable pression sociale au bonheur qu’exerce le management – posture certainement plus prompt à faire « oublier le mort ».

Si des investigations approfondies sur la question sont nécessaires, les faits semblent bien souvent pointer une forme de paternalisme béat autorisant l’immixtion par l’entreprise dans ce qu’il y a de plus intime chez un individu : ses émotions ! Les managers avaient-ils pourtant conscience de ce qu’ils faisaient ? Rares sont ceux qui auront lu, à n’en pas douter, quelques essaies en psychologie cognitive. L’injonction au bonheur serait-elle puissante au point que les managers auraient acquis quelques réflexes de manipulation émotionnelle ? Ce qui est sûr, du reste, c’est la réaction du corps managérial lors des discussions informelles avec les autres salariés. Évitant le sujet du décès, préférant à ce dernier celui de la victoire, c’est une véritable pression sociale au bonheur qu’exerce le management – posture certainement plus prompt à faire « oublier le mort ».


De ce qui précède, il est tentant d’inférer l’existence de cette emprise émotionnelle en raison des actions mises en œuvre par l’entreprise. Il est d’autant plus irrésistible d’y souscrire à la lecture des études menées par Danièle Linhart. Faire oublier le mort en agitant le chiffon rouge, c’est en quelque sorte rendre le salarié amnésique sur ses émotions. Comme l’écrit Danièle Linhart, « Il en ressort [...] une volonté de modeler la subjectivité des individus plus que de mettre en œuvre leur professionnalité. [...] Les managers se rêvent Pygmalion [6]». Rappelons tout de même qu’il fut un temps où l’on fermait l’usine pour célébrer la mort d’un collègue ouvrier !


Sources :

[1] E. Kant, Fondements de la métaphysique des mœurs, in Œuvres philosophiques, II, Paris, Gallimard

[2] M. Pinçon, « Un patronat paternel », Actes de la recherche en sciences sociales, vol.57, n°1, 1985, p.95.

[3] Sander, David. Traité de psychologie des émotions. Traité de psychologie des émotions. Dunod, 2014

[4] Mathilde Carminati, « Études électrophysiologiques de la perception, de la réactivité et de la régulation émotionnelles chez des patients atteints de troubles bipolaires », thèse de doctorat en Cognition, comportements, conduites humaines, sous la direction de Nicole Fiori et de Frédéric Isel

[5] Ibid.

[6] Linhart, Daniele. « 1. Voyage au pays des anthropreneurs », , La comédie humaine du travail. De la déshumanisation taylorienne à la sur-humanisation managériale, sous la direction de Linhart Daniele. ERES, 2015, pp. 15-60.

Mentions légales

Le site rhizoomlab.org est édité par Rhizoom Lab, une association loi 1901.

Siège social : Villebasse n°20, 23350 Nouziers, France

Directeur de publication : Marien Maraval

Contact : rhizoomlab@gmail.com