L'acculturation en entreprise : quand les mots du management deviennent les maux des salariés

Mis à jour : févr. 14



« Ce n’est pas parce que nous pensons avec vérité que tu es blanc, que tu es blanc ; mais c’est parce que tu es blanc, qu’en disant que tu l’es, nous sommes dans la vérité 1». Cette citation d’Aristote ne serait-elle pas propre à résumer le malaise que connaissent certains salariés dans les entreprises ? Après tout, attribuer une certaine qualité à un objet (solubilité, rotondité, blancheur, etc.) nécessite de pouvoir justifier que cette qualité est bien réelle et que nos mots ne font qu’étayer cette réalité. Ne devrait-il pas en être de même lorsqu’est reproché à un salarié, par exemple, son manque de proactivité ?


Avant d’adresser cette question, il nous faut replonger un instant dans les années 70 - période à partir de laquelle le nominalisme a fait son entrée dans l’entreprise et s’est déployé comme une nouvelle stratégie managériale de mise au travail et d’acculturation des salariés. Par nominalisme, comprenons la « doctrine d'après laquelle les idées générales ou les concepts n'ont d'existence que dans les mots servant à les exprimer 2». Si, comme nous le rappelle Danièle Linhart, ces années ont été bousculées par le rejet de l’organisation taylorienne du travail – décriée par les salariés en raison de son caractère déshumanisant - au profit de revendications pour plus de reconnaissance au travail et de liberté, la sociologue rappelle l’immense défi auquel le patronat français de cette époque était confronté : « réussir à légitimer un processus d’individualisation qui avait pour cible [L]es collectifs [de salariés] sources de contestation et d’opposition 3». C’est à cette période que sont nées les évaluations individualisées qui ont donné cours au nominalisme comme moyen de normer les pratiques et l’organisation du travail. D’une lutte pour la reconnaissance au travail, nous sommes passés à une lutte pour la bonne réputation en entreprise.


Représentez-vous quelques instants ce fameux entretien annuel avec votre N+1. Ce dernier vous reproche, par exemple, votre manque de dynamisme. Vous tentez, tant bien que mal, d’obtenir plus de concret afin de vous améliorer. La réponse est alors floue, abstraite, justifiée par un wording en apesanteur : « tu n’es pas dynamique, tu n’es pas flexible, tu n’incarnes pas assez le rôle 4 ». Incarner le rôle ! Voilà une qualité bien étrange … mais de quel rôle est-il question ? Rappelons tout de même que nous passons un temps considérable au travail et que la remise en question identitaire que suscite une telle affirmation mérite de questionner la nature de ce jeu d’acteur. Ce rôle est déterminé par la culture et les valeurs de l’entreprise. Les offres d’emploi reflètent d’ailleurs très bien cette dernière. Vous y trouverez, en vrac, les éléments suivants : « Capacité d’écoute », « esprit d’équipe », « autonomie », « initiative », « esprit de synthèse », « capacité à accompagner une organisation dans sa démarche de changement », « flexibilité », « respect de l’autre », « l’esprit pionnier », « le goût de la performance », « force de propositions », « bonne résistance au stress » etc….


L’ensemble de ces termes - tirés de la culture et des valeurs de l’entreprise - font le plus souvent partie des critères d’évaluation du salarié, et ce, quel que soit son métier, son expertise ou son service d’appartenance dans l’entreprise. L’homogénéisation culturelle des critères d’évaluation fait donc la part du lion aux soft skills, ces qualités humaines et relationnelles, tout en niant la professionnalité des salariés – reléguant alors au second plan l’évaluation des compétences techniques (hard skills). La culture d’entreprise devient alors autoritaire et impose aux salariés de miser sur l’apparaître, et ce, par la création d’entités langagières bien éloignées de la réalité. Ainsi, un simple désaccord avec votre +1 pourrait bien vous conduire à un recadrage musclé à l’aube d’un wording tout à fait aseptisé dont la bienveillance ne sera que d’apparence. Et que dire de ce fameux « droit au pardon » en entreprise faisant l’objet d’articles de plus en plus présents sur internet ? Le salarié sera-t-il évalué par son n+1 sur sa capacité à lui donner l’absolution pour l’avoir inscrit dans un contexte de mise en échec ?


Si la gestion des ressources humaines est fictionnelle, au sens où l’entreprise tente de fédérer autour d’un récit collectif par une rhétorique managériale lancinante, la réalité est, bien souvent, différente. Générer la bonne humeur dans un contexte de souffrance au travail ou inculquer le travail d’équipe lorsque les tâches sont silotées au point de ne plus comprendre le sens même de son travail, sont des marqueurs de cette stratégie managériale par les mots. Les discours, les mots, emprisonnent le salarié dans une réalité dont jamais la factualité probatoire n’est recherchée. De l’être à l’apparaître, il n’y a qu’un pas et cela pourrait se résumer dans une stratégie d’affichage. Ainsi, il ne s’agira pas d’être véritablement à l’écoute mais de s’afficher comme étant une personne à l’écoute. L’enjeu se réduit alors à forger et inscrire cette croyance dans l’esprit de son management et ses collègues en s’affirmant comme tel en toute circonstance. Ainsi, passer pour une personne organisée consistera à énoncer la structuration de son argumentation en trois points car, en effet, ne pas le faire passerait, dans l’esprit de beaucoup, pour un manque d’organisation alors même que l’argumentaire est, en soi, logique et cohérent. Le monde des mots est impitoyable et l’illusion par les mots une nécessité !


Du reste, l’une des tâches les plus ardues sera de réussir à se justifier en cas de désaccord. Imaginez, le salarié qui tenterait de contrecarrer son « manque de force de proposition ». Il lui faudra à la fois justifier qu’il a fait des propositions mais que ces dernières n’ont pas été retenues … mais que pourtant il s’agissait bien de propositions. Comprendre ce cercle vicieux n’est pas donné à tout le monde tant la culture vous dépossède du concret - le risque étant que l’explication vous rende même déstructuré aux yeux de votre interlocuteur : « Vous vous éparpillez ! ». Pris qu’ils sont dans les rets du langage managérial, certains se doteront d’une posture de survie, comprenant bien que l’enjeu majeur se situe au niveau des pratiques discursives et qu’il en va de leur réputation.


Cette tension entre la réalité du salarié et le monde fictionnel dans lequel le management le plonge est précisément ce qui, bien souvent, génère un malaise insupportable générateur de burn-out. Que faire ? Le formalisme est souvent avancé comme une solution pour se protéger. Est- ce suffisant ? le bienêtre au travail ne devrait pas se réduire à une stratégie du salarié consistant à endiguer la pratique toxique par la constitution régulière d’éléments probatoires (clarifications par mails, reporting d’alertes auprès des services RH, etc.).


La responsabilité de l’entreprise, pour éviter la toxicité managériale, devrait passer par la refondation d’un système par la réinscription des mots dans la réalité des faits. Deux propositions en ce sens peuvent être formulées. La première consiste à mettre à mal LA culture d’entreprise au bénéfice DES cultures professionnelles dans l’entreprise où chaque corps de métierse ressaisit des critères d’évaluation en les étayant de manière concrète. Au-delà de ce basculement, la seconde consiste à rendre obligatoire la justification factuelle des reproches faits aux salariés – sous peine de voir ces derniers caducs.


Le problème est difficile, les discours performatifs et les solutions fuyantes face à l’interprétation. Néanmoins, nous pensons que le bien-être des salariés se joue dans l’objectivation des mots. Pour ce faire, c’est la structure organisationnelle qui doit être repensée, et ce, afin d’empêcher le plus possible la destruction des identités professionnelles.


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Sources :

1 - Aristote, Métaphysique Θ, 10, 1051b 6 ; cf. Catégories 12, 14b 16 sq.

2 - https://www.cnrtl.fr/definition/nominalisme

3 - Linhart, Daniele. « 3. Redéfinitions du travail, de la morale et du bonheur : un nouveau modèle

4 - Ibis. Pp. 97-148

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